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第二十三章 3炸弹也特么的是炸弹啊（第3页）

作为企业的两大核心部门，业务和财务如同企业的“左膀右臂”，而为了实现业财融合的闭环，炎黄集团的财务部从一建立便设置了专门的财务BP。

（business partner的首字母缩写，business是业务，partner伙伴象征着业务与财务的融合）

这样的好处在于，炎黄的团队，从一开始便适应了财务BP的存在，不会存在过往“业务不买单，财务边缘化”的困境。

当人们适应过来时，也就发现了这样业财一体的好处，其他部门可以不用进行重复的数据汇报，节约了大量的公共时间。

因为财务部汇报的足够细致，也从业务的角度，阐述了数字变化背后的原因，很是省心，也很是公正，不会出现业务数据和财务数据打架的情况。

而之所以是财经体系而非财务体系，是因为炎黄集团设立了财经委员会作为全面预算的日常管理机构，而具体执行部门也不叫做财务管理部，叫做财经管理部。

一字之差，背后却是千差万别。

所谓财经管理部，是包含了经营层的参与，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。

可以概括为三支柱模型，即COE（总部机关组织）、BP组织（分支机构组织）和SSC（共享中心组织）。

COE是炎黄集团财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织。涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告，设立的组织主要有定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部、资金管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部、财务风险控制中心和子公司财经管理部。

BP组织是炎黄集团财经的“纬线”，是业务伙伴和价值整合者。一方面，面向业务，以作战需求为中心，为业务提供财经集成解决方案；另一方面，面向客户需求，构筑从机会到机会变现的端到端全流程解决方案的能力，助力商业成功；同时，将内控融于业务之中，既支撑作战，又保持一定的独立性。

SSC组织是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务，负责全球范围内的资金支付、资产核算、应收应付账款核算和全球关联交易核算。

像福特、惠普、艾比诶木等知名跨国企业设置的财务SSC，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。

凡事预则立，不预则废。

一经一纬一抓手，这是集团出海的必须支撑，也是云帝敢于虎踞国内，让鹰爪们飞扬的最大底气。

否则散落于各个国家的子公司，便会成为事实上的独立王国。

当然，除此之外，这套体系带来的最大好处便是，云帝不用怎么担心如三哥那般的割韭菜。

海外子公司除开日常运营的备用资金外，其他绝大部分体量的资金，全部在国内或者区域中心内。

只要不在三哥家建厂，那么三哥就割无可割的。

“现在呈现在各位同事面前的是公司即期管理合并周报表，合并口径为PC事业部、手机事业部、数码产品事业部、软件研究院、硬件研究院以及卿云实验室。

这里需要说明的是，两大研究院和卿云实验室的运行情况将由各自的负责人秦缦缦院长、苏采薇院长单独向董事长进行汇报。